売上(シェア)は資産である。

売上は、資産である。

資産をキャッシュマシーンと定義する。
現在から一定期間に渡り、支出以上の収入をもたらすモノ

ついでなので、負債も定義しておきましょう。

負債は、キャッシュイーターと定義する。
現在から一定期間に渡り、収入以上の支出をもたらすモノ

帳簿上、資産に計上されていたとしても、「収入以上の支出をもたらすモノ」は、負債と呼ぶことにします。

あるいは、帳簿に資産と記されていなかったとしても、「支出以上の収入をもたらすモノ」は、資産と呼ぶことにします。

会計用語上の資産とは、やや趣が異なりますが、なぜ、そのように再定義をする必要があるのでしょうか。

それは、従来の会計用語が、企業の意思決定を適正値から歪めてしまうという側面をもっているからです。

特に、最重要資産であるブランド力や知名度は、会計の世界からほぼ無視されています。(企業買収のときのみのれん代として計上される。)

それらが、帳簿に記されていないことは、ブランド力や広告宣伝を過小評価する大きな要因になっています。

さて、その定義に照らした場合に、売上は資産と考えるべきだというのが、この記事で言いたいことです。

売上の相対値(シェア)には強い慣性がある。

シェア3

極めて単純化した例を挙げましょう。

0期に売上1億円の企業Aと企業Bがあるとします。

1期にAは積極戦略をとり1.1億円の売上。
Bは消極戦略をとり0.9億円の売上。

そして、2期。
A,Bは同じ戦略をとり、双方10%増。
Aは、1.21億円 Bは、0.99億円 の売上になります。。

ここで気づくことがあります。

1期の売上差が、2期の売上に影響を与えているということです。
ということは、3期の売上に2期の売上が影響を与えるということであり、間接的には1期の売上が3期の売上に影響を与えているということです。

事業を継続する限り、今期の売上が将来に渡って企業収益に影響を与え続けるのです。

つまり、売上は資産だということです。

直感的にはご理解頂けると思いますが、2社間に関して言えば、1期の売上差は、同じ戦略をとるかぎり永遠に縮まりません。

売上の相対値(シェア)には強い慣性があるのです。

誤解を生むといけないので改めて言いますが、あくまで極めて単純化した例です。

実際には、まったく同じ戦略や品質というのはありえませんし、様々な要素が絡むので、実態はこのようにきれいには行きません。

但し、今期の売上が将来の売上に影響を与え続けるという資産効果については共有すべきだと思います。

多くの事業者が、前年の売上をベースに売上目標を立てることからも経験的にはそれが妥当であることを示しています。

消極戦略による売上減は大罪だ

猿

つまり。

積極戦略による売上増も消極戦略による売上減も、恐らく今お持ちの実感よりも大きく評価する必要があります。

売上の資産性を重視すれば、かなりの積極戦略が許容されるでしょう。

そして、消極戦略による売上減は、大罪だと認識できると思います。

下げトレンドの中の積極戦略による売上維持もしくは売上減縮小。
上げトレンドの中の消極戦略による売上増縮小。

これらは特に過小評価されがちですので、気をつける必要があります。

その問題を回避するためには、絶対的指標としての売上よりも相対的指標としてのシェアを用いることをおすすめします。

上記のような業界のトレンドを加味した上で、施策の評価をする上では、もっとも適正な評価だと言えるでしょう。

利益至上主義によって、経費削減→縮小均衡という方向に舵をきりがちですが、1期でいいから、試しに利益を犠牲にして、売上(シェア)を究極の目標としてみるといいでしょう。

今年の売上は来年の売上を一定の範囲に約束しますが、今年の利益は来年の利益をまったく約束しません。

1度手に入れたシェアは、平均的な戦略を取る限り5年後・10年後のシェアすら約束します。

(暴論ではありますが)十分な売上さえあれば、利益はいつでも出せます。

但し、ご注意頂きたいのは、これは一事業内での話です。
既存事業とは無関係な多角化による売上UPには戦略上の大きな意味はありません。

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