シェア下位企業の王道戦略  ○○の✖✖王になる! 

企業の目的を仮に「長期的に事業を継続すること」だとするのであれば、そのもっともオーソドックスな方法論としては、利益を確保し続けることである。

そして、それを達成する方法を確率論的に導くのであれば、ある領域で、シェア1位を獲得することである。

健全な競争環境がある場合、シェア1位の企業が利益の大半を独占する確率は意外と高く、シェア3位以下にはほとんど残存利益がないという確率も意外と高い。

シェア下位企業が行うべき選択は、サブカテゴリー(ニッチ)を設定し、そこでの1番を目指すことである。

ポテトチップスという1000億超のカテゴリーには、カルビーという絶対王者がいる。今やシェア70%に迫る勢いだ。

2番手はコイケヤでシェア22%。
寡占とはいえ、圧倒的な差である。漫然とカルビーの後追いをしていても、存在意義も残存利益はほとんどないだろう。
(実際、ポテトチップスはパッケージも含めて余りにも似ている。なぜ、変えないのか不思議ですらある。)

ただし、コイケヤは30年前のニッチカテゴリーへの資源集中という大胆な意思決定とその成功によって今も事業継続を可能としている。

それは「辛いポテトチップス」というニッチカテゴリーへの資源集中である。

いまも尚、この分野で90%を超えるシェアを保持している。
(最近、カルビーが、ようやく「カラビー」を出したが、本気なのか、暇つぶしなのかはよくわからない・・。)

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ビール業界もかつては、キリンビールの独壇場だった。瀕死の重傷で背水の陣であったアサヒビールは、28年前「キレ>コク」のドライというサブカテゴリーを設定し、ここに徹底的に資源を集中させた。

現在は、サブカテゴリーはおろかビール市場全体の50%を占め、グループ全体の95%の利益をたたき出すモンスターブランドである。

その意思決定が、いまも尚、アサヒビールグループ全体の存在根拠なのである。

また、プレミアムビールというサブカテゴリーに資源を集中させたサントリーも瀕死のビール事業の黒字化を実現させた。

例を挙げれば、きりがなく、成功企業の多くは、資源集中のメリハリが効いていることが多い傾向にある。

自社よりもシェア上位の企業を同じカテゴリーで模倣することは、企業の持続性に疑問がある。(商圏が違えば、有効なときもあるため、中小企業の場合は確かに判断が難しい。)

これらのことから、企業戦略を大まかに意訳していくと

戦略とは、どの領域で1番になるかを決定することである。


と言えるかもしれない。

これを、キャッチーに表現するならば

☓☓のOO王になる。 


ということを定め、宣言することなのである。

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